Менеджерська методологія системного екологічного управління
Менеджерська методологія системного екологічного управління
План
1. Основи культурного екоменеджменту
2. Основи діяльності керівника в системі екологічного управління
3. Основи екологічної підготовки управлінського персоналу
У менеджменті логічне (системне) мислення, інтуїція та досвід менеджера відіграють одну з вирішальних ролей для ефективного процесу прийняття рішень. Якщо виходити з визначення менеджменту як "управління в управлінні", що має за мету підвищення культури й ефективності управлінської діяльності, гармонізацію взаємовідносин і розвитку організації, то менеджерська методологія — це методологія досягнення і забезпечення культури функціонування систем екологічного управління.
Основи культурного екоменеджменту
Розглянемо основи культури менеджменту, які складаються з технології ефективного процесу прийняття рішень, раціональної або стандартної моделі управлінської діяльності, високого професіоналізму менеджерів і системи потенційного навчання (самонавчання) персоналу. Безумовно, що все це повинно ґрунтуватися на застосуванні методології системного підходу і загальній культурі діяльності поведінки менеджерів.
Найкраще і найстисліше визначення культури дуже просте — це спосіб, за допомогою якого робиться справа. Такий нескладний підхід заперечує "містику", що стає бар'єром для менеджерів, які вирішують брати культуру до уваги на практиці.
Якщо спосіб, який ви використовуєте, гарантує, що ви безперервно оптимізуєте свої ринкові можливості, задовольняєте екологічні вимоги, прагнення працівників компанії, команди управлінців та сподівання акціонерів, а також якщо суспільне середовище, у якому ви працюєте, вважає вас розумним та безпечним сусідом, то ви досягли культури, що вам потрібна на сьогодні. Якщо якісь потреби чи прагнення і зміняться, вам, можливо, доведеться змінити свою культуру, досягти більшого успіху в менеджменті.
Якщо ви вирішили вийти на новий ринок із новою продукцією, ви маєте переглянути свою теперішню культуру, у тому числі екологічну, у світлі майбутніх ринків. Однак культуру, подібно до планів маркетингу, не слід змінювати безперервно.
Є 12 основних чинників, які формують культуру менеджменту компанії.
1. Вплив домінуючих лідерів. Більшість компаній починають своє існування як підприємницькі структури під сильним керівництвом більш або меншхаризматичної особистості. Період найбільшого розвитку і консолідації завжди проходить під таким керівництвом. Наприклад, компанія "Ford Motors" має свого Генрі Форда-старшого, а "ІВМ" має Тома Ватсона.Особливістю таких лідерів є те, що інші створюють навколо них систему
міфів, яка справляє великий вплив на організацію ще довго по тому, як самих лідерів уже немає. Через такий механізм міфів колишні керівники можуть формувати модель ролі лідера, і їхні тіні визначатимуть культуру менеджменту компанії ще довго після давнього успіху.
2. Історія компанії та традиції. Пояснимо це на прикладі. Міжнародне зростання компанії "General Motors" за два десятиліття до Другої світової війни було феноменальним. Беручи до уваги стан міжнародної торгівлі за той період, ці успіхи були дивом. Однак зростання в цих умовах мало свої наслідки: наприкінці 20-х — на початку 30-х років XX ст. ко мпаніявтратила свої позиції на світовому ринку, в питаннях стосовно ресурсів компанії виникло напруження. У результаті було поліпшено фінансовий менеджмент компанії і створено систему бюрократичного управління ресурсами, що діяла потому впродовж сорока років.
3. Технологія, товари і послуги. Певні зміни в технологіях, товарах і послугах можуть справити значний вплив на індустрію. Технічні інновації можуть перетворити трудомістке виробництво на технологічно спрямоване із сильною культурною орієнтацією на людей та їхні вміння. Такі зміни мають глибинний і дуже часто несподіваний вплив на розвиток культу-
ри менеджменту компанії.
4. Споживачі. Вплив головних споживачів може бути важливою детермінантою культури. Якщо компанії неспроможні розвинути широку мережу клієнтів, то ефект, який один або два головні споживачі можуть справити на "спосіб, за допомогою якого робиться справа", — величезний і не завжди позитивний. Деякі компанії, які працюють на задоволення потреб урядових відомств, майже не можуть вийти на інші ринки. Тому вплив теперішнього головного споживача на підхід компанії до ведення справ є визначальним і особливим.
5. Сподівання компанії. Якщо керівництво компанії сподівається (або нещодавно сподівалося), що його персонал без зайвих питань повинен виконувати все, що йому скажуть, то воно повинно запровадити певні механізми мотивації. Так, компанія, яка карала чи карає тих, хто "скористався шансом" і порушив правила, аби терміново задовольнити замовника, навряд чи досягне швидких успіхів у запровадженні культури делегування повноважень, хоч і має намір це зробити.
6. Інформаційні і контрольні системи. Хоч би якими були наміри ініціаторів, запровадження нових інформаційних і контрольних систем змінює роботу компанії. Незалежно від того, кому приносять користь такі зміни — компанії чи її персоналу, вплив їх надто значний. Тому запровадження нових інформаційних і контрольних систем завжди потребує відповідних змін у культурі менеджменту компанії.
7. Законодавство і середовище. Найбільш м'яка, узгоджена й гармонійна з культур менеджменту повинна спиратися на місцеві закони і місцеву та екологічну культуру. Для світової спільноти зрозуміло, що йдеться не стільки про одну корпоративну культуру, скільки про безліч місце вихваріантів. Компанія, яка діє тільки у своїй країні, підвладна впливові не лише законодавства, а й місцевої та екологічної культури. Якщо компанія має два підприємства в різних регіонах, одне — в економічно розвиненому регіоні, а інше — в економічно відсталому, то різниця в культурі буде значною. часто не такою, як передбачалось.
8. Системи винагороди. Як із фізичними особами, так і з компаніями нерідко трапляється ситуація, коли від них вимагають творчості, ініціативи та ризику, хоча на практиці карають за це. Відповідна система винагороди має бути адекватною творчим та ініціативним зусиллям
колективу чи окремої особи.
9. Організація і ресурси. Очевидно, що структурний і організаційний проект компанії не слугує іншій меті, ніж забезпечення каркаса для "способу, за допомогою якого робиться справа". І якщо ця структура створює напруженість у внутрішньому середовищі, ресурси значною мірою диктують засоби і, отже, спосіб ведення справи.
10. Мета, цінності і переконання. Ступінь, за якого всі, хто зайнятий у бізнесі, розуміють і поділяють мету, цінності і переконання, що притаманні компанії, є вирішальним для культури менеджменту, що формується. Якщо існує конфлікт між тим, що кажуть, і тим, що є "справжньою" метою і цінністю для компанії, — поведінку визначатимуть саме переконання
щодо істинності.
11. Культурний аналіз. Задовго до того, як люди почали розмірковувати, чи
відповідає культура менеджменту теперішнім потребам, і, звичайно, задовго до того, як вони почали шукати можливості змінити її, аналізнаявного був справжньою цінністю. Культурний аналіз є комплексним, тому цілу низку питань слід розглядати як окремо, так і у зв'язках між собою. Зміни в культурі менеджменту компанії проектують і розробляють нанайвищих управлінських рівнях. Про них чітко повідомляють усіх — від працівників найвищих рівнів до тих, хто впроваджує нововведення (культурні інновації). Але це не означає, що вся відповідальність за впровадження нововведень лежить тільки на керівництві. Створення нової культури менеджменту — це сфера, у якій рішення приймаються з участю службовців усіх рівнів. Якщо процес створення культури не охоплює всіх працівників компанії, то модернізація менеджменту може призвести до виникнення нових суперечностей у їхніх
взаємовідносинах. У створенні нової культури може допомогти методологія культурного аудиту.
12. Культурний аудит. Схема культурного аудиту, за якою здійснюється культурний аналіз, містить 30 запитань про внутрішні чинники змін у компанії.
1. Чи знає організація, чого вона має досягти?
Чи встановлено місію, визначено мету? Чи до всіх донесено місію, цінності і мету? Чи враховано екологічні аспекти?
2. Чи є мета багатозначною в сьогоднішньому ринковому середовищі?
Чи визначено основні результати? Чи враховані екологічні наслідки? Чи є аналіз можливостей повним і сучасним? Чи пов'язані переваги з потребою замовника (клієнта)? Чи приділено достатню увагу недолікам, що стають на перешкоді якісному обслуговуванню замовника (клієнта)? Чи ризик відомий, обчислений, зрозумілий?
3. Які ресурси існують ?
Люди? Фінанси? Сировина? Устаткування? Обладнання? Чи відповідають ресурси мінливим потребам бізнесу та екологічним вимогам?
4. Якою є структура організації — формальною, ієрархічною, матричною, безмежною?
Чи присутній неформальний "ієрархічний статус"? На чому він грунтується? Хто визнає його цінність? Який особливий вплив він має на ефективність організації? Що саме відмежовує факт від реальності? Чи фіксуються зміни, які відбуваються в структурі організації?
5. Якими мають бути обов'язкові стосунки між людьми?
Хто з ким має спілкуватися? Хто кому доручає роботу? Чи теперішні стосунки відповідають умовам сьогодення?
6. Які насправді спостерігаються стосунки?
Хто з ким спілкується? Якими є результати спілкування?
7. Що являє собою процес мотивації і стягнень?
Що насправді заохочується? Що карається? Наскільки існуюче економічне, екологічне та психологічне середовище відповідає тим умовам, за яких може бути досягнуто бажаного результату? Які існують типи винагород? Чи знайомі з ними підлеглі і наскільки цінними вони є для них? Чи вірять підлеглі в те, що зможуть досягти бажаних цілей і одержати за це відповідну винагороду? Чи достатньо уваги організація приділяла тому, щоб створити відповідні моральні винагороди, які б зумовлювали бажану поведінку?
8. Яким є організаційний принцип ?
За принципом ієрархії? За принципом партнерської співдружності?
9. Чи приймаються і застосовуються гнучкі та адекватні стратегії вирішення проблем?
Раціональні підходи (при відхиленнях від норми)? Творчі підходи (для пошуку цікавих, прийнятних і нових рішень)? Морфологічні підходи (для вдосконалення на основі теперішнього або минулого успіху)?
10. Наскільки своєчасною, об'єктивною й точною є система зворотного зв'язку?
Зворотний зв'язок забезпечується через вирішення проблем? Через делегування відповідальності? Минуле розглядається як незмінне?
11. Наскільки бюрократичною є організація?
12. Чи можуть цілі бути важливішими за правила ?
Який загальний психологічний клімат? Чи встановлено режим відповідальності? Чи орієнтована організація на людей? На екологічну чистоту? На товар? На ринок збуту? Наскільки така орієнтація відповідає очікуваному результатові?
13. Які джерела влади існують в організації?
Ієрархія? Функція? Фаховість? Неформальний статус? Контроль винагород? Контроль стягнень?
Чи існують рольові моделі, які впливають на колектив і події? Наскільки люди хочуть бути схожими на авторитетних лідерів і тому копіюють чужу поведінку? Чи відповідає їхня поведінка вимогам організації? Наскільки основні рольові моделі відповідають сучасним потребам бізнесу? Екологічній політиці?
14. Які обмеження свободи дій мають місце на різних рівнях організації? Чи існує політика уповноважування? Наскільки впевнено почувають себе працівники з наданою їм свободою дій на кожному рівні організації? /5. Чи є в організації "борці за зміни" ?
Хто вони? Який рівень їхньої влади в системі організації? Наскільки впливові вони в організації?
16. Хто керує організацією?
Хто тримає владу в своїх руках? На чому ґрунтується влада? Чи враховуються екологічні імперативи?
17. Хто є ідейними лідерами організації? На чому оснований їхній вплив?
18. Хто сприяє змінам, які відбуваються в організації? Впливові люди? Люди, наділені владою?
19. Як організація гарантує досягнення необхідних результатів? Яких способів комунікації вона потребує?
20. Чи є в організації лідер або лідери, особистий стиль яких домінує над її стилем керівництва?
Наскільки цей домінуючий стиль відповідає сучасним потребам бізнесу, суспільства?
21. Наскільки важливими є історія і традиції організації у визначенні культури?
Що змінилося? Чи вказують зміни на потребу зменшити вплив традицій? Які переваги дають традиції організації в умовах сучасної конкуренції? Чи перебуває організація під надмірним впливом діяльності інших організацій галузі? Під негативним впливом навколишнього природного середовища?
22. Чи справляє істотний вплив на культуру технологія, яку використовує організація?
Чи достатньо організація пристосована до змін, чи вона є заручником своєї технології"? Наскільки глибоко організація усвідомлює зв'язок між технологією, навколишнім природним середовищем, людьми, організаційною структурою і роботою, яку виконує?
23. Що визначає культуру організації? Наскільки вона унікальна, чи принаймні особлива?
24. Якою організація себе бачить?
Чи бачить себе переможницею? Чи її клієнти бачать у ній самовпевненість?
25. Чи вважає організація себе невдахою? Чи вірить у своє зростання?
Кого вона звинувачує у своїх невдачах?
26. Наскільки ефективно організація реагує на потреби своїх клієнтів, суспільства?
Чи обізнана вона з потребами й бажаннями своїх замовників? Суспільства?
27. Чи реагує організація безпосередньо на потреби своїх підлеглих?
Чи уявляє організація їхню поведінку? А яку поведінку підлеглі очікують від організації?
28. Чи сприяє організаційна система виконанню поставлених цілей?
Якщо в системі відбудуться зміни, як це позначиться на підлеглих, на їхньому розумінні того, як має оцінюватися їхній внесок у справу на роботі?
29. Яким чином законодавство перешкоджає змінам? Чи обмежує законодавство діяльність організації?
30. Які цінності просувають організацію вперед?
Основи діяльності керівника в системі екологічного управління
У системі екологічного управління дії керівника управління показують здатність усвідомлювати потенціал інших людей та використовувати набуті ними навички і знання в контексті наперед визначених результатів.
Зацікавлення управлінням зросло настільки, що тільки в XX ст. проведено понад п'ять тисяч досліджень із цього предмета. Проте й сьогодні легше сказати, що не є управлінням, ніж навпаки. Наприклад, відомо, що найменше підтримуються теорії, які вивчають риси
керівництва. З погляду психології доведено, що приємний вигляд і, безсумніву, сильна особистість можуть допомогти індивідові блискуче розпочати управлінську кар'єру, і такий керівник може принести групі успіх, хоч іноді й нетривалий. Так само і в політиці. Компетентність керівника виявляється по закінченні контрольного періоду — "ста днів". Теорія, відома під складною назвою "ідеосинкретичний баланс", стверджує, що всім людям
властивий своєрідний еквівалент цих "ста днів".
Теорія ідеосинкретичного балансу діє так: ви своє початкове враження про нового керівника не висловлюєте до певного часу і спостерігаєте, чи він доведе, що здатний якісно виконувати роботу, а ті, хто його призначив, пересвідчаться, що він зазнає поразки і ваша думка про нього підтвердиться.
Усе визначає успіх чи поразка; функція ж керівника полягає в тому, щоб приносити своєму колективові успіх. З кожним новим успіхом довіра до керівника зростатиме, з кожною поразкою — зменшуватиметься. Якщо керівник не робитиме нічого, щоб уникнути ризику, довіра до нього зменшиться, а сам він залишиться ні з чим, хоч і буде ще якийсь час обіймати свою посаду.
Характеристиками успішних керівників, як правило, є такі:
· вони рано досягли успіху і стали помітними серед інших, рано показали високу енергійність;
· вони вміють планувати наперед, вони ще замолоду знали, чого хочуть, і створили гнучкі стратегії для досягнення своєї мети;
· вони завжди націлені на досягнення мети: ще зі школи вони звикли мати найвищий рейтинг, щоправда, коли вони стають іншими замість того, щоб бути першими, то відчувають себе вибитими з колії і сприймають це як поразку;
· вони відчувають політику і здатні використовувати динаміку групи;
· вони впевнені в собі;
· вони можуть вийти зі складної ситуації, використовують скоріше внутрішні, ніж зовнішні, критерії; тобто вони покладаються на власні судження, звертаючи увагу на думку інших тільки тоді, коли цього вимагає зовнішня політика.
З наведеного вище можна зробити висновок, що управління — це те, що керівник робить, а не те, яким він є. Тому й не дивно, що ті, хто застосовує мистецтво управління у своєму власному житті, швидше досягають успіху. Управління та творчість нероздільні. Творчість є умовою досягнення оптимального управління, а для цього керівник має бути:
· готовим вивчати і випробовувати на практиці все нове, а не бути в'язнем минулих стереотипів;
· впевненим у собі, коли це стосується поставленої мети, і не залежати від сторонніх впливів.
Щоб забезпечити раціональне управління, слід розподілити повноваження та відповідальність у кожній групі працівників. Для цього потрібні керівники, які:
· мають повне розуміння того, що відбувається;
· дають чіткі, зрозумілі накази своїм підлеглим;
· пропонують підтримку підлеглим, відкриті двері та ВІЛЬНИЙ шлях для дій без перешкод і недовіри;
· приймають рішення, які не можуть прийняти інші через брак часу, інформації, знань;
· цінують самостійні дії підлеглих, нагороджують прогрес, підтримують індивідуальний та груповий розвиток;
· розвивають відчуття довіри між членами групи за допомогою оцінки внеску кожного в загальний успіх, забезпечення інформацією та знаннями.
Отже, керівник у постіндустріальному екологізованому суспільстві повинен бути більш чутливим, мати кращі навички та глибше розуміння процесів, ніж його попередники; а минулий досвід управління, особливо в екологічній сфері, слід використовувати для прогнозування майбутнього.
Раніше керівник намагався протриматися в оточенні жорсткої та непохитної бюрократії і витрачав більше часу не на управління, а на те, щоб захищатися від неї. Тепер керівник стикається з нестачею достатньо обізнаних людей, спроможних запобігти виникненню помилок керівництва в управлінні. Сучасне управління потребує нових форм контролю за діями керівництва. Воно стає ніби окремою професією. Керівник вважатиметься успішним чи неуспішним, залежно лише від потенціалу і специфіки його навичок. Тому управлінські навички та їх правильне застосування — це єдине, що не дасть йому втратити свою посаду.
Якість управлінської діяльності керівника або менеджера можна визначити за такими оцінками:
Відмінно. Домінуючий стиль у роботі — це вміння бути чутливим до потреб організації, типу її культури, завдання та мети, а також до потреб самої команди управління та суспільства. Гнучкість управління стає необхідністю в швидкозмінному світі бізнесу та соціальному й екологічному оточенні, оскільки стиль управління має бути одночасно
твердим і чітким, реакція на зміну — вчасною, а оцінка ситуації — точ-ною. Управлінці, будучи достатньо освіченими, все одно змушені навчатися протягом усього свого життя задля постійного вдосконалення. Ефект цього стилю залежить від підлеглих, працівників, які перебувають на одному посадовому рівні з менеджерами й керівниками.
Посередньо. Керівники та менеджери постійно проводять аналіз своєї діяльності, поліпшують вибраний ними стиль керівництва, змінюють ставлення до роботи, робочого середовища, типу культури та потреб працівників. Цей стиль одночасно є і функцією, і детермінантою організаційної культури. В організації можливе виникнення процесу обмеження гнучкості управління, коли відбувається перехід від моделі "показати" до моделі "доручити". Якщо керівник організації підтримує цей процес, більшість членів його команди пристосовуються та переймають такий стиль управління.
Незадовільно. Цей стиль управління відповідає лише індивідуальним потребам керівника або менеджера. Немає жодного зв'язку між стилем та ситуацією — перший вибирається випадково. Поведінка керівника здебільшого спрямована на те, щоб підкреслити різницю в статусі, закріпити цінності формальної ієрархії, встановити чітке
підпорядкування загальноприйнятим правилам і процедурам.
Основи екологічної підготовки управлінського персоналу
Для того щоб розвивати навички, вміти конкурувати, нарощувати культуру, управлінському персоналу слід систематично здійснювати професійний тренінг (у тому числі екологічний), розвивати свій інтелектуальний потенціал. Тобто їм потрібна постійна професійна підготовка, яка є однією з функцій управління, що здійснюється за спеціальним алгоритмом, один із прикладів якого наведено на рис. 2.12.
Система та обсяги обов'язкових екологічних знань управлінського персоналу (у природоохоронних чи галузевих корпоративних органах управління) визначаються цілеспрямованістю, обсягом і змістом виконуваних
ними функцій управління залежно від посади.
Для професійної підготовки управлінського персоналу слід керуватися такими загальнометодологічними засадами:
· екологічна освіта, як формальна, так і неформальна, є безперервним процесом одержання й оновлення екологічних знань;
· ефективна система екологічної освіти має охоплювати питання природного (біологічного), соціально-економічного середовища і розвитку, у тому числі духовного, бути невід'ємною частиною всіх дисциплін, використовувати формальні й неформальні методи та
ефективні засоби комунікацій (багато дисциплінарний підхід);
· система знань має охоплювати загальносистемні, природничі, ноосферні, наукові, етичні та соціальні аспекти;
· система знань покликана забезпечити додержання принципу "впровадження через навчання" в практичну діяльність цілей і завдань екологічної політики, програм екологічного управління, міжнародних зобов'язань тощо;
· результатом екологічного навчання повинні бути розробка й атестація індивідуальних проектів, програм екологізації відповідних сфер діяльності, досягнення екологічного ефекту в процесі підготовки та прийняття рішень (наприклад, диплом-проект, диплом-програма, дипломпропозиція);
· навчальні матеріали всіх видів навчання та категорій персоналу мають ґрунтуватися на якнайточнішій наявній науковій інформації, охоплюючи загальносистемні й спеціальні методології з урахуванням індивідуального попиту на екологічні знання;
· програми професійної екологічної підготовки мають бути спрямовані на підвищення поінформованості управлінського персоналу щодо екологічної політики і збалансованого розвитку;
· у процесі підготовки слід застосовувати такі схеми навчального процесу: службовець—викладач, викладач—службовець або службовець— консультант (викладач), консультант (викладач)—службовець.
Відповідно до викладеного, для управлінського персоналу, що відповідає за прийняття та реалізацію рішень, найбільш ефективною є методологія навчання за дистанційною (автономною) моделлю без відриву від основної діяльності з елементами управлінського консультування як інтеграційного процесу з участю консультанта-викладача з екологічного
управління. Консультант-викладач з екологічного управління (внутрішній або зовнішній) — це перш за все професійний висококваліфікований радник, який має фундаментальні знання та досвід із проблем цільової (екологічної") функціональної діяльності; вміє ефективно використовувати їх для аналізу й вирішення практичних та управлінських проблем у конкретній сфері чи секторі діяльності, у поширенні позитивного досвіду.
В екологічно розвинених країнах останнім часом набули поширення такі поняття, як "екологічна філософія життя", "екологічна парадигма", "екологічні пріоритети". Парадигма, як відомо, — це система цінностей, світоглядів, принципів і підходів, що визначають і характеризують стан розвитку суспільства. Екологічна парадигма означає усвідомлення в суспільстві переваг екологічних цінностей над технократичними, збалансованого еколого-соціоекономічного прогресу над науково-технічним, екологічної філософії життя над матеріалістичною.
В Україні під впливом світової спільноти тільки розпочато формування прошарку науковців, державних діячів, викладачів навчальних закладів, що екологічно мислять. Однак протидія інерційних природоспоживацьких тенденцій ще надто велика. Подолати їх допоможуть насамперед екологічна освіченість та практична реалізація екосистемних знань управлінським персоналом.
Уніфікована система обов'язкових знань менеджерів має охоплювати:
· основні екологічні поняття та означення;
· системоутворювальні (основоположні) закони природи;
· сучасний стан і причини глобальної та національної екологічної кризи;
· сучасну природничо-філософську парадигму світоустрою, збалансованого розвитку, виходу з кризового стану;
· роль українських учених, філософів у формуванні еколого-природничої філософії планетарного життя людини, суспільства;
· концепції збалансованого розвитку (світові, національні);
· сучасні міжнародні й національні принципи екологічної політики в контексті збалансованого розвитку;
· міжнародні керівні положення та документи з екологічної політики і управління;
· політику еколого-техногенної безпеки в контексті національної безпеки;
· міжнародні екологічні зобов'язання і принципи міжнародної екологічної співпраці;
· міжнародні стандарти культури менеджменту;
· міжнародне екологічне законодавство, стандарти дій;
· національні керівні положення і документи з екологічної політики та управління;
· національне екологічне законодавство, норми і стандарти;
· методологію формування та здійснення екологічної політики й управління;
· механізми та інструменти здійснення екологічної політики (наукові, правові, економічні тощо);
· системи ефективного екологічного управління, їхні цілі, завдання та функції;
· загальносистемну методологію екологічного управління;
· екологічні програми, проекти;
· принципи організації міжгалузевої й міжрегіональної екологічної взаємодії;
· принципи організації екологічної співпраці з громадськістю, підприємницьким сектором економіки;
· приклади та методологію впровадження ефективної екологічної практики, у тому числі міжнародної співпраці.
Список рекомендованої літератури
Конституція України, прийнята Верховною Радою України 28 червня 1996 р.
Екологія і закон. Екологічне законодавство України. У 2 кн. / Відп. ред. В. і. Андрейцев. — К.: Юрінком Інтер, 1997.
Державні стандарти України. Системи управління навколишнім середовищем ДСТУ ISO 14001-97, ДСТУ ISO 14004-97. — К.: Держстандарти України, 1998.
Пашков Е. В., Фомин Г. С., Красный Д. В. Международные стандарты ИСО 14000. Основы экологического управления. — М.: Изд-во стандартов, 1997.
Реймерс Н. Ф. Экология (теории, законы, правила, принципы, гипотезы). — М.: Наука, 1994. Данилов-Данильян В. И., Лосев К. С. Экологический вызов и устойчивое развитие. — М.: "Прогресс-Традиция", 2000.
Білявський Г. О., Фурдуй Р. С., Костіков і. Ю. Основи екологічних знань. — К., Либідь, 2000.
Дес Дерлоу. Ключові управлінські рішення. Технологія прийняттярішень. — К.: "ВсеУВИТО", Наук, думка, 2001. Лемберт Том. Ключові проблеми керівника. — К.: "ВсеУВИТО", Наук, думка, 2001.
Локтионов М. В. Системный подход в менеджменте. — М.: Генезис,2000.
Рене Декарт. Міркування про метод. — К.: Тандем, 2001.
Дітер Гайнріх, Манфред Герчт. Екологія. — К.: "Знання—Прес", 2001.Карпенков С. X. Концепции современного естествознания — М.:"ЮНИТИ", 1997.
Кредисов А. А. История учений менеджмента. — К.: Вира-Р, 2000.
К. Боумен. Основы стратегического менеджмента. — М.: -ЮНИТИ", 1997.
Модернізація виробництва: системно-екологічний підхід / В. Я. Шевчук, Ю. М. Саталкін, В. М. Навроцький та ін. — К.: Символ -T, 1997.
Дьомкін В. Вступ до екологічної політики. — К.: Тандем, 2000.
Дювиньо П., Танг М. Биосфера и место в ней человека. — М.: Прогресс, 1973.
План
1. Основи культурного екоменеджменту
2. Основи діяльності керівника в системі екологічного управління
3. Основи екологічної підготовки управлінського персоналу
У менеджменті логічне (системне) мислення, інтуїція та досвід менеджера відіграють одну з вирішальних ролей для ефективного процесу прийняття рішень. Якщо виходити з визначення менеджменту як "управління в управлінні", що має за мету підвищення культури й ефективності управлінської діяльності, гармонізацію взаємовідносин і розвитку організації, то менеджерська методологія — це методологія досягнення і забезпечення культури функціонування систем екологічного управління.
Основи культурного екоменеджменту
Розглянемо основи культури менеджменту, які складаються з технології ефективного процесу прийняття рішень, раціональної або стандартної моделі управлінської діяльності, високого професіоналізму менеджерів і системи потенційного навчання (самонавчання) персоналу. Безумовно, що все це повинно ґрунтуватися на застосуванні методології системного підходу і загальній культурі діяльності поведінки менеджерів.
Найкраще і найстисліше визначення культури дуже просте — це спосіб, за допомогою якого робиться справа. Такий нескладний підхід заперечує "містику", що стає бар'єром для менеджерів, які вирішують брати культуру до уваги на практиці.
Якщо спосіб, який ви використовуєте, гарантує, що ви безперервно оптимізуєте свої ринкові можливості, задовольняєте екологічні вимоги, прагнення працівників компанії, команди управлінців та сподівання акціонерів, а також якщо суспільне середовище, у якому ви працюєте, вважає вас розумним та безпечним сусідом, то ви досягли культури, що вам потрібна на сьогодні. Якщо якісь потреби чи прагнення і зміняться, вам, можливо, доведеться змінити свою культуру, досягти більшого успіху в менеджменті.
Якщо ви вирішили вийти на новий ринок із новою продукцією, ви маєте переглянути свою теперішню культуру, у тому числі екологічну, у світлі майбутніх ринків. Однак культуру, подібно до планів маркетингу, не слід змінювати безперервно.
Є 12 основних чинників, які формують культуру менеджменту компанії.
1. Вплив домінуючих лідерів. Більшість компаній починають своє існування як підприємницькі структури під сильним керівництвом більш або меншхаризматичної особистості. Період найбільшого розвитку і консолідації завжди проходить під таким керівництвом. Наприклад, компанія "Ford Motors" має свого Генрі Форда-старшого, а "ІВМ" має Тома Ватсона.Особливістю таких лідерів є те, що інші створюють навколо них систему
міфів, яка справляє великий вплив на організацію ще довго по тому, як самих лідерів уже немає. Через такий механізм міфів колишні керівники можуть формувати модель ролі лідера, і їхні тіні визначатимуть культуру менеджменту компанії ще довго після давнього успіху.
2. Історія компанії та традиції. Пояснимо це на прикладі. Міжнародне зростання компанії "General Motors" за два десятиліття до Другої світової війни було феноменальним. Беручи до уваги стан міжнародної торгівлі за той період, ці успіхи були дивом. Однак зростання в цих умовах мало свої наслідки: наприкінці 20-х — на початку 30-х років XX ст. ко мпаніявтратила свої позиції на світовому ринку, в питаннях стосовно ресурсів компанії виникло напруження. У результаті було поліпшено фінансовий менеджмент компанії і створено систему бюрократичного управління ресурсами, що діяла потому впродовж сорока років.
3. Технологія, товари і послуги. Певні зміни в технологіях, товарах і послугах можуть справити значний вплив на індустрію. Технічні інновації можуть перетворити трудомістке виробництво на технологічно спрямоване із сильною культурною орієнтацією на людей та їхні вміння. Такі зміни мають глибинний і дуже часто несподіваний вплив на розвиток культу-
ри менеджменту компанії.
4. Споживачі. Вплив головних споживачів може бути важливою детермінантою культури. Якщо компанії неспроможні розвинути широку мережу клієнтів, то ефект, який один або два головні споживачі можуть справити на "спосіб, за допомогою якого робиться справа", — величезний і не завжди позитивний. Деякі компанії, які працюють на задоволення потреб урядових відомств, майже не можуть вийти на інші ринки. Тому вплив теперішнього головного споживача на підхід компанії до ведення справ є визначальним і особливим.
5. Сподівання компанії. Якщо керівництво компанії сподівається (або нещодавно сподівалося), що його персонал без зайвих питань повинен виконувати все, що йому скажуть, то воно повинно запровадити певні механізми мотивації. Так, компанія, яка карала чи карає тих, хто "скористався шансом" і порушив правила, аби терміново задовольнити замовника, навряд чи досягне швидких успіхів у запровадженні культури делегування повноважень, хоч і має намір це зробити.
6. Інформаційні і контрольні системи. Хоч би якими були наміри ініціаторів, запровадження нових інформаційних і контрольних систем змінює роботу компанії. Незалежно від того, кому приносять користь такі зміни — компанії чи її персоналу, вплив їх надто значний. Тому запровадження нових інформаційних і контрольних систем завжди потребує відповідних змін у культурі менеджменту компанії.
7. Законодавство і середовище. Найбільш м'яка, узгоджена й гармонійна з культур менеджменту повинна спиратися на місцеві закони і місцеву та екологічну культуру. Для світової спільноти зрозуміло, що йдеться не стільки про одну корпоративну культуру, скільки про безліч місце вихваріантів. Компанія, яка діє тільки у своїй країні, підвладна впливові не лише законодавства, а й місцевої та екологічної культури. Якщо компанія має два підприємства в різних регіонах, одне — в економічно розвиненому регіоні, а інше — в економічно відсталому, то різниця в культурі буде значною. часто не такою, як передбачалось.
8. Системи винагороди. Як із фізичними особами, так і з компаніями нерідко трапляється ситуація, коли від них вимагають творчості, ініціативи та ризику, хоча на практиці карають за це. Відповідна система винагороди має бути адекватною творчим та ініціативним зусиллям
колективу чи окремої особи.
9. Організація і ресурси. Очевидно, що структурний і організаційний проект компанії не слугує іншій меті, ніж забезпечення каркаса для "способу, за допомогою якого робиться справа". І якщо ця структура створює напруженість у внутрішньому середовищі, ресурси значною мірою диктують засоби і, отже, спосіб ведення справи.
10. Мета, цінності і переконання. Ступінь, за якого всі, хто зайнятий у бізнесі, розуміють і поділяють мету, цінності і переконання, що притаманні компанії, є вирішальним для культури менеджменту, що формується. Якщо існує конфлікт між тим, що кажуть, і тим, що є "справжньою" метою і цінністю для компанії, — поведінку визначатимуть саме переконання
щодо істинності.
11. Культурний аналіз. Задовго до того, як люди почали розмірковувати, чи
відповідає культура менеджменту теперішнім потребам, і, звичайно, задовго до того, як вони почали шукати можливості змінити її, аналізнаявного був справжньою цінністю. Культурний аналіз є комплексним, тому цілу низку питань слід розглядати як окремо, так і у зв'язках між собою. Зміни в культурі менеджменту компанії проектують і розробляють нанайвищих управлінських рівнях. Про них чітко повідомляють усіх — від працівників найвищих рівнів до тих, хто впроваджує нововведення (культурні інновації). Але це не означає, що вся відповідальність за впровадження нововведень лежить тільки на керівництві. Створення нової культури менеджменту — це сфера, у якій рішення приймаються з участю службовців усіх рівнів. Якщо процес створення культури не охоплює всіх працівників компанії, то модернізація менеджменту може призвести до виникнення нових суперечностей у їхніх
взаємовідносинах. У створенні нової культури може допомогти методологія культурного аудиту.
12. Культурний аудит. Схема культурного аудиту, за якою здійснюється культурний аналіз, містить 30 запитань про внутрішні чинники змін у компанії.
1. Чи знає організація, чого вона має досягти?
Чи встановлено місію, визначено мету? Чи до всіх донесено місію, цінності і мету? Чи враховано екологічні аспекти?
2. Чи є мета багатозначною в сьогоднішньому ринковому середовищі?
Чи визначено основні результати? Чи враховані екологічні наслідки? Чи є аналіз можливостей повним і сучасним? Чи пов'язані переваги з потребою замовника (клієнта)? Чи приділено достатню увагу недолікам, що стають на перешкоді якісному обслуговуванню замовника (клієнта)? Чи ризик відомий, обчислений, зрозумілий?
3. Які ресурси існують ?
Люди? Фінанси? Сировина? Устаткування? Обладнання? Чи відповідають ресурси мінливим потребам бізнесу та екологічним вимогам?
4. Якою є структура організації — формальною, ієрархічною, матричною, безмежною?
Чи присутній неформальний "ієрархічний статус"? На чому він грунтується? Хто визнає його цінність? Який особливий вплив він має на ефективність організації? Що саме відмежовує факт від реальності? Чи фіксуються зміни, які відбуваються в структурі організації?
5. Якими мають бути обов'язкові стосунки між людьми?
Хто з ким має спілкуватися? Хто кому доручає роботу? Чи теперішні стосунки відповідають умовам сьогодення?
6. Які насправді спостерігаються стосунки?
Хто з ким спілкується? Якими є результати спілкування?
7. Що являє собою процес мотивації і стягнень?
Що насправді заохочується? Що карається? Наскільки існуюче економічне, екологічне та психологічне середовище відповідає тим умовам, за яких може бути досягнуто бажаного результату? Які існують типи винагород? Чи знайомі з ними підлеглі і наскільки цінними вони є для них? Чи вірять підлеглі в те, що зможуть досягти бажаних цілей і одержати за це відповідну винагороду? Чи достатньо уваги організація приділяла тому, щоб створити відповідні моральні винагороди, які б зумовлювали бажану поведінку?
8. Яким є організаційний принцип ?
За принципом ієрархії? За принципом партнерської співдружності?
9. Чи приймаються і застосовуються гнучкі та адекватні стратегії вирішення проблем?
Раціональні підходи (при відхиленнях від норми)? Творчі підходи (для пошуку цікавих, прийнятних і нових рішень)? Морфологічні підходи (для вдосконалення на основі теперішнього або минулого успіху)?
10. Наскільки своєчасною, об'єктивною й точною є система зворотного зв'язку?
Зворотний зв'язок забезпечується через вирішення проблем? Через делегування відповідальності? Минуле розглядається як незмінне?
11. Наскільки бюрократичною є організація?
12. Чи можуть цілі бути важливішими за правила ?
Який загальний психологічний клімат? Чи встановлено режим відповідальності? Чи орієнтована організація на людей? На екологічну чистоту? На товар? На ринок збуту? Наскільки така орієнтація відповідає очікуваному результатові?
13. Які джерела влади існують в організації?
Ієрархія? Функція? Фаховість? Неформальний статус? Контроль винагород? Контроль стягнень?
Чи існують рольові моделі, які впливають на колектив і події? Наскільки люди хочуть бути схожими на авторитетних лідерів і тому копіюють чужу поведінку? Чи відповідає їхня поведінка вимогам організації? Наскільки основні рольові моделі відповідають сучасним потребам бізнесу? Екологічній політиці?
14. Які обмеження свободи дій мають місце на різних рівнях організації? Чи існує політика уповноважування? Наскільки впевнено почувають себе працівники з наданою їм свободою дій на кожному рівні організації? /5. Чи є в організації "борці за зміни" ?
Хто вони? Який рівень їхньої влади в системі організації? Наскільки впливові вони в організації?
16. Хто керує організацією?
Хто тримає владу в своїх руках? На чому ґрунтується влада? Чи враховуються екологічні імперативи?
17. Хто є ідейними лідерами організації? На чому оснований їхній вплив?
18. Хто сприяє змінам, які відбуваються в організації? Впливові люди? Люди, наділені владою?
19. Як організація гарантує досягнення необхідних результатів? Яких способів комунікації вона потребує?
20. Чи є в організації лідер або лідери, особистий стиль яких домінує над її стилем керівництва?
Наскільки цей домінуючий стиль відповідає сучасним потребам бізнесу, суспільства?
21. Наскільки важливими є історія і традиції організації у визначенні культури?
Що змінилося? Чи вказують зміни на потребу зменшити вплив традицій? Які переваги дають традиції організації в умовах сучасної конкуренції? Чи перебуває організація під надмірним впливом діяльності інших організацій галузі? Під негативним впливом навколишнього природного середовища?
22. Чи справляє істотний вплив на культуру технологія, яку використовує організація?
Чи достатньо організація пристосована до змін, чи вона є заручником своєї технології"? Наскільки глибоко організація усвідомлює зв'язок між технологією, навколишнім природним середовищем, людьми, організаційною структурою і роботою, яку виконує?
23. Що визначає культуру організації? Наскільки вона унікальна, чи принаймні особлива?
24. Якою організація себе бачить?
Чи бачить себе переможницею? Чи її клієнти бачать у ній самовпевненість?
25. Чи вважає організація себе невдахою? Чи вірить у своє зростання?
Кого вона звинувачує у своїх невдачах?
26. Наскільки ефективно організація реагує на потреби своїх клієнтів, суспільства?
Чи обізнана вона з потребами й бажаннями своїх замовників? Суспільства?
27. Чи реагує організація безпосередньо на потреби своїх підлеглих?
Чи уявляє організація їхню поведінку? А яку поведінку підлеглі очікують від організації?
28. Чи сприяє організаційна система виконанню поставлених цілей?
Якщо в системі відбудуться зміни, як це позначиться на підлеглих, на їхньому розумінні того, як має оцінюватися їхній внесок у справу на роботі?
29. Яким чином законодавство перешкоджає змінам? Чи обмежує законодавство діяльність організації?
30. Які цінності просувають організацію вперед?
Основи діяльності керівника в системі екологічного управління
У системі екологічного управління дії керівника управління показують здатність усвідомлювати потенціал інших людей та використовувати набуті ними навички і знання в контексті наперед визначених результатів.
Зацікавлення управлінням зросло настільки, що тільки в XX ст. проведено понад п'ять тисяч досліджень із цього предмета. Проте й сьогодні легше сказати, що не є управлінням, ніж навпаки. Наприклад, відомо, що найменше підтримуються теорії, які вивчають риси
керівництва. З погляду психології доведено, що приємний вигляд і, безсумніву, сильна особистість можуть допомогти індивідові блискуче розпочати управлінську кар'єру, і такий керівник може принести групі успіх, хоч іноді й нетривалий. Так само і в політиці. Компетентність керівника виявляється по закінченні контрольного періоду — "ста днів". Теорія, відома під складною назвою "ідеосинкретичний баланс", стверджує, що всім людям
властивий своєрідний еквівалент цих "ста днів".
Теорія ідеосинкретичного балансу діє так: ви своє початкове враження про нового керівника не висловлюєте до певного часу і спостерігаєте, чи він доведе, що здатний якісно виконувати роботу, а ті, хто його призначив, пересвідчаться, що він зазнає поразки і ваша думка про нього підтвердиться.
Усе визначає успіх чи поразка; функція ж керівника полягає в тому, щоб приносити своєму колективові успіх. З кожним новим успіхом довіра до керівника зростатиме, з кожною поразкою — зменшуватиметься. Якщо керівник не робитиме нічого, щоб уникнути ризику, довіра до нього зменшиться, а сам він залишиться ні з чим, хоч і буде ще якийсь час обіймати свою посаду.
Характеристиками успішних керівників, як правило, є такі:
· вони рано досягли успіху і стали помітними серед інших, рано показали високу енергійність;
· вони вміють планувати наперед, вони ще замолоду знали, чого хочуть, і створили гнучкі стратегії для досягнення своєї мети;
· вони завжди націлені на досягнення мети: ще зі школи вони звикли мати найвищий рейтинг, щоправда, коли вони стають іншими замість того, щоб бути першими, то відчувають себе вибитими з колії і сприймають це як поразку;
· вони відчувають політику і здатні використовувати динаміку групи;
· вони впевнені в собі;
· вони можуть вийти зі складної ситуації, використовують скоріше внутрішні, ніж зовнішні, критерії; тобто вони покладаються на власні судження, звертаючи увагу на думку інших тільки тоді, коли цього вимагає зовнішня політика.
З наведеного вище можна зробити висновок, що управління — це те, що керівник робить, а не те, яким він є. Тому й не дивно, що ті, хто застосовує мистецтво управління у своєму власному житті, швидше досягають успіху. Управління та творчість нероздільні. Творчість є умовою досягнення оптимального управління, а для цього керівник має бути:
· готовим вивчати і випробовувати на практиці все нове, а не бути в'язнем минулих стереотипів;
· впевненим у собі, коли це стосується поставленої мети, і не залежати від сторонніх впливів.
Щоб забезпечити раціональне управління, слід розподілити повноваження та відповідальність у кожній групі працівників. Для цього потрібні керівники, які:
· мають повне розуміння того, що відбувається;
· дають чіткі, зрозумілі накази своїм підлеглим;
· пропонують підтримку підлеглим, відкриті двері та ВІЛЬНИЙ шлях для дій без перешкод і недовіри;
· приймають рішення, які не можуть прийняти інші через брак часу, інформації, знань;
· цінують самостійні дії підлеглих, нагороджують прогрес, підтримують індивідуальний та груповий розвиток;
· розвивають відчуття довіри між членами групи за допомогою оцінки внеску кожного в загальний успіх, забезпечення інформацією та знаннями.
Отже, керівник у постіндустріальному екологізованому суспільстві повинен бути більш чутливим, мати кращі навички та глибше розуміння процесів, ніж його попередники; а минулий досвід управління, особливо в екологічній сфері, слід використовувати для прогнозування майбутнього.
Раніше керівник намагався протриматися в оточенні жорсткої та непохитної бюрократії і витрачав більше часу не на управління, а на те, щоб захищатися від неї. Тепер керівник стикається з нестачею достатньо обізнаних людей, спроможних запобігти виникненню помилок керівництва в управлінні. Сучасне управління потребує нових форм контролю за діями керівництва. Воно стає ніби окремою професією. Керівник вважатиметься успішним чи неуспішним, залежно лише від потенціалу і специфіки його навичок. Тому управлінські навички та їх правильне застосування — це єдине, що не дасть йому втратити свою посаду.
Якість управлінської діяльності керівника або менеджера можна визначити за такими оцінками:
Відмінно. Домінуючий стиль у роботі — це вміння бути чутливим до потреб організації, типу її культури, завдання та мети, а також до потреб самої команди управління та суспільства. Гнучкість управління стає необхідністю в швидкозмінному світі бізнесу та соціальному й екологічному оточенні, оскільки стиль управління має бути одночасно
твердим і чітким, реакція на зміну — вчасною, а оцінка ситуації — точ-ною. Управлінці, будучи достатньо освіченими, все одно змушені навчатися протягом усього свого життя задля постійного вдосконалення. Ефект цього стилю залежить від підлеглих, працівників, які перебувають на одному посадовому рівні з менеджерами й керівниками.
Посередньо. Керівники та менеджери постійно проводять аналіз своєї діяльності, поліпшують вибраний ними стиль керівництва, змінюють ставлення до роботи, робочого середовища, типу культури та потреб працівників. Цей стиль одночасно є і функцією, і детермінантою організаційної культури. В організації можливе виникнення процесу обмеження гнучкості управління, коли відбувається перехід від моделі "показати" до моделі "доручити". Якщо керівник організації підтримує цей процес, більшість членів його команди пристосовуються та переймають такий стиль управління.
Незадовільно. Цей стиль управління відповідає лише індивідуальним потребам керівника або менеджера. Немає жодного зв'язку між стилем та ситуацією — перший вибирається випадково. Поведінка керівника здебільшого спрямована на те, щоб підкреслити різницю в статусі, закріпити цінності формальної ієрархії, встановити чітке
підпорядкування загальноприйнятим правилам і процедурам.
Основи екологічної підготовки управлінського персоналу
Для того щоб розвивати навички, вміти конкурувати, нарощувати культуру, управлінському персоналу слід систематично здійснювати професійний тренінг (у тому числі екологічний), розвивати свій інтелектуальний потенціал. Тобто їм потрібна постійна професійна підготовка, яка є однією з функцій управління, що здійснюється за спеціальним алгоритмом, один із прикладів якого наведено на рис. 2.12.
Система та обсяги обов'язкових екологічних знань управлінського персоналу (у природоохоронних чи галузевих корпоративних органах управління) визначаються цілеспрямованістю, обсягом і змістом виконуваних
ними функцій управління залежно від посади.
Для професійної підготовки управлінського персоналу слід керуватися такими загальнометодологічними засадами:
· екологічна освіта, як формальна, так і неформальна, є безперервним процесом одержання й оновлення екологічних знань;
· ефективна система екологічної освіти має охоплювати питання природного (біологічного), соціально-економічного середовища і розвитку, у тому числі духовного, бути невід'ємною частиною всіх дисциплін, використовувати формальні й неформальні методи та
ефективні засоби комунікацій (багато дисциплінарний підхід);
· система знань має охоплювати загальносистемні, природничі, ноосферні, наукові, етичні та соціальні аспекти;
· система знань покликана забезпечити додержання принципу "впровадження через навчання" в практичну діяльність цілей і завдань екологічної політики, програм екологічного управління, міжнародних зобов'язань тощо;
· результатом екологічного навчання повинні бути розробка й атестація індивідуальних проектів, програм екологізації відповідних сфер діяльності, досягнення екологічного ефекту в процесі підготовки та прийняття рішень (наприклад, диплом-проект, диплом-програма, дипломпропозиція);
· навчальні матеріали всіх видів навчання та категорій персоналу мають ґрунтуватися на якнайточнішій наявній науковій інформації, охоплюючи загальносистемні й спеціальні методології з урахуванням індивідуального попиту на екологічні знання;
· програми професійної екологічної підготовки мають бути спрямовані на підвищення поінформованості управлінського персоналу щодо екологічної політики і збалансованого розвитку;
· у процесі підготовки слід застосовувати такі схеми навчального процесу: службовець—викладач, викладач—службовець або службовець— консультант (викладач), консультант (викладач)—службовець.
Відповідно до викладеного, для управлінського персоналу, що відповідає за прийняття та реалізацію рішень, найбільш ефективною є методологія навчання за дистанційною (автономною) моделлю без відриву від основної діяльності з елементами управлінського консультування як інтеграційного процесу з участю консультанта-викладача з екологічного
управління. Консультант-викладач з екологічного управління (внутрішній або зовнішній) — це перш за все професійний висококваліфікований радник, який має фундаментальні знання та досвід із проблем цільової (екологічної") функціональної діяльності; вміє ефективно використовувати їх для аналізу й вирішення практичних та управлінських проблем у конкретній сфері чи секторі діяльності, у поширенні позитивного досвіду.
В екологічно розвинених країнах останнім часом набули поширення такі поняття, як "екологічна філософія життя", "екологічна парадигма", "екологічні пріоритети". Парадигма, як відомо, — це система цінностей, світоглядів, принципів і підходів, що визначають і характеризують стан розвитку суспільства. Екологічна парадигма означає усвідомлення в суспільстві переваг екологічних цінностей над технократичними, збалансованого еколого-соціоекономічного прогресу над науково-технічним, екологічної філософії життя над матеріалістичною.
В Україні під впливом світової спільноти тільки розпочато формування прошарку науковців, державних діячів, викладачів навчальних закладів, що екологічно мислять. Однак протидія інерційних природоспоживацьких тенденцій ще надто велика. Подолати їх допоможуть насамперед екологічна освіченість та практична реалізація екосистемних знань управлінським персоналом.
Уніфікована система обов'язкових знань менеджерів має охоплювати:
· основні екологічні поняття та означення;
· системоутворювальні (основоположні) закони природи;
· сучасний стан і причини глобальної та національної екологічної кризи;
· сучасну природничо-філософську парадигму світоустрою, збалансованого розвитку, виходу з кризового стану;
· роль українських учених, філософів у формуванні еколого-природничої філософії планетарного життя людини, суспільства;
· концепції збалансованого розвитку (світові, національні);
· сучасні міжнародні й національні принципи екологічної політики в контексті збалансованого розвитку;
· міжнародні керівні положення та документи з екологічної політики і управління;
· політику еколого-техногенної безпеки в контексті національної безпеки;
· міжнародні екологічні зобов'язання і принципи міжнародної екологічної співпраці;
· міжнародні стандарти культури менеджменту;
· міжнародне екологічне законодавство, стандарти дій;
· національні керівні положення і документи з екологічної політики та управління;
· національне екологічне законодавство, норми і стандарти;
· методологію формування та здійснення екологічної політики й управління;
· механізми та інструменти здійснення екологічної політики (наукові, правові, економічні тощо);
· системи ефективного екологічного управління, їхні цілі, завдання та функції;
· загальносистемну методологію екологічного управління;
· екологічні програми, проекти;
· принципи організації міжгалузевої й міжрегіональної екологічної взаємодії;
· принципи організації екологічної співпраці з громадськістю, підприємницьким сектором економіки;
· приклади та методологію впровадження ефективної екологічної практики, у тому числі міжнародної співпраці.
Список рекомендованої літератури
Конституція України, прийнята Верховною Радою України 28 червня 1996 р.
Екологія і закон. Екологічне законодавство України. У 2 кн. / Відп. ред. В. і. Андрейцев. — К.: Юрінком Інтер, 1997.
Державні стандарти України. Системи управління навколишнім середовищем ДСТУ ISO 14001-97, ДСТУ ISO 14004-97. — К.: Держстандарти України, 1998.
Пашков Е. В., Фомин Г. С., Красный Д. В. Международные стандарты ИСО 14000. Основы экологического управления. — М.: Изд-во стандартов, 1997.
Реймерс Н. Ф. Экология (теории, законы, правила, принципы, гипотезы). — М.: Наука, 1994. Данилов-Данильян В. И., Лосев К. С. Экологический вызов и устойчивое развитие. — М.: "Прогресс-Традиция", 2000.
Білявський Г. О., Фурдуй Р. С., Костіков і. Ю. Основи екологічних знань. — К., Либідь, 2000.
Дес Дерлоу. Ключові управлінські рішення. Технологія прийняттярішень. — К.: "ВсеУВИТО", Наук, думка, 2001. Лемберт Том. Ключові проблеми керівника. — К.: "ВсеУВИТО", Наук, думка, 2001.
Локтионов М. В. Системный подход в менеджменте. — М.: Генезис,2000.
Рене Декарт. Міркування про метод. — К.: Тандем, 2001.
Дітер Гайнріх, Манфред Герчт. Екологія. — К.: "Знання—Прес", 2001.Карпенков С. X. Концепции современного естествознания — М.:"ЮНИТИ", 1997.
Кредисов А. А. История учений менеджмента. — К.: Вира-Р, 2000.
К. Боумен. Основы стратегического менеджмента. — М.: -ЮНИТИ", 1997.
Модернізація виробництва: системно-екологічний підхід / В. Я. Шевчук, Ю. М. Саталкін, В. М. Навроцький та ін. — К.: Символ -T, 1997.
Дьомкін В. Вступ до екологічної політики. — К.: Тандем, 2000.
Дювиньо П., Танг М. Биосфера и место в ней человека. — М.: Прогресс, 1973.
