Банківська справа
Банківська справа
Зміст
1. Середовище міжнародного банківського бізнесу й особливості міжнародного банківського менеджменту
Сотні років міжнародний банківський бізнес розвивався, насамперед, як депозитний і процентний. У першому випадку банк звичайно відкриває рахунок для збереження грошей (цінностей, застав) клієнта і нараховує на цей рахунок відповідні дивіденди, не забуваючи про свої комісійні. В другому випадку банк віддає гроші однієї групи своїх клієнтів іншій групі клієнтів у кредит з нарахуванням відповідних відсотків, що покривають кредитні ризики і включають вигоду самого банку. Чим вище ризики, тим більше відсотки. Валютні операції (конвертація однієї валюти в іншу), як правило, теж відносяться до процентного бізнесу.
Природно, і процентний, і депозитний бізнес дозволяли довгий час банкам успішно заробляти непоганий доход (маржу) і постійно удосконалювати свої технології, що залучають у цей бізнес усе нових і нових клієнтів. Основні цілі удосконалювання (зміни) таких технологій полягали, насамперед, у тому, щоб постійно підвищувати свою капіталізацію за рахунок внесків акціонерів і клієнтів, а також завойовувати довіру клієнта на основі збільшення числа і якості послуг по його обслуговуванню і тривалому збереженню його грошей у банку.
Основним досягненням тут є освоєння технологій консолідації капіталу з доручення клієнта (грошей, цінних паперів, коштовностей, нерухомості і т.д.) із засобів з рахунків, розкиданих у банках усього світу. Причому, це може зробити сам клієнт за допомогою комп'ютера, навіть якщо він має понад 1 000 рахунків як в одному, так і в різних банках світу. Причому, він може використовувати засоби, як свої особисті, так і засоби на рахунках родичів. Подібні технології характеризуються високою надійністю схоронності капіталу. Вони мають понад 5 рівнів захисту й ідентифікації особистості клієнта (паролі, електронний підпис, відбитки пальців і т.д.). Тут використовуються єдині стандарти класифікації і кодування реквізитів і форматів електронних документів. Останні зберігаються в архівах, що використовують бази даних типу Oracle, SyBase з обсягом у сотні млн. записів і зчитуються практично миттєво (за 3-5 сек) на 9 іноземних мовах.
Завдяки цьому системні ризики клієнтів і банку незначні і не роблять впливу на вартість послуг. У результаті даний банківський бізнес сполучить прозорість при керуванні рахунками для клієнта і повноцінний захист його інтересів від зловмисників, або помилок працівників банку. При цьому технології дозволяють ефективно бороти проти відмивання «брудних» грошей, блокуючи підозрілі суми, що перевищують установлений ліміт.
У Росії банківський бізнес традиційно має на Заході дурну репутацію, оскільки довгий час тримається на сумнівних схемах завдяки політичним зв'язкам і відсутності конкуренції. Тому він ніколи не розглядався як небезпечний конкурент західному депозитному і процентному бізнесові, і тим більше в області якості надання послуг своїм клієнтам.
Усе це продовжувалося доти, поки не став стрімко (за останні 20 років) розвиватися міжбіржовий банківський інвестиційний бізнес. Цей бізнес склав тверду конкуренцію по прибутковості, як депозитному, так і процентному бізнесові, оскільки виявився більш мобільними і дохідним, а також обумовленим взаємними інтересами торговельного, промислового і фінансового бізнесу по залученню міжнародних ресурсів у свої проекти. Він багатоликий і відрізняється від традиційного банківського бізнесу всепроникаючим характером у капіталізацію діяльності суспільства майже у всіх сферах – від мистецтва до державного і корпоративного керування. Він сприяє швидкому розвиткові міжнародних інформаційних ринків, покликаних, з метою зниження ринкових ризиків, озброїти клієнтів знаннями про розвиток, як цілих секторів економіки, так і конкретних корпорацій, фірм, компаній. Причому до такого ступеня, що клієнт відчуває себе співучасником у керуванні корпораціями, фірмами, компаніями, акціями яких він володіє.
Сучасний банківський менеджмент являє собою систему ідей і прийомів ефективної побудови і керування організаціями. Ця система складалася під впливом реалій ділового життя розвитих країн, що знайшли своє відображення в роботах провідних спеціалістів по менеджменту, таких, як Р. Акофф, Р. Уотермен, П. Вейл, П. Дракер, А. Морита.
На відміну від теорії керування, що розвивається до недавнього минулого в нашій країні, сучасний банківський менеджмент не може бути представлений у виді чітко сформульованих правил, рецептів діяльності. У ньому знаходить висвітлення розуміння того, що ми живемо в дуже складному і швидко мінливому світі, у якому піддані змінам навіть самі закономірності, по яких цей світ існує і розвивається. І спроби викласти наше знання про такі складні системи, як сучасні організації, зокрема банки, у рамках твердих схем і правил незмінно приводять до невиправданого спрощення, перекручуванню щирої картини, а значить до ілюзій, оман і помилок. Тому сучасний банківський менеджмент - це скоріше система найбільш загальних представлень про банки, нова “управлінська філософія”, ніж звід готових рецептів. До речі, відсутність точних розпоряджень діяльності нерідко приводить у замішання деяких керівників російських банків, що уже встигли успішно опанувати сучасними фінансовими інструментами, але в управлінській сфері усе ще несуть на собі вантаж оман своїх попередників.
Сучасний менеджмент ґрунтується на зовсім протилежних “постулатах”. Вони говорять, що:
Зовнішнє середовище організації надзвичайно мінливе і рухливе.
Будь-який співпрацівник фірми - насамперед особистість зі своїми різноманітними і суперечливими потребами і лише в останню чергу - “інструмент” для забезпечення прибутку.
Керування - незвичайна складна сфера людської діяльності, якій варто учитися все життя.
2. Контроль у міжнародному банківському менеджменті
Сучасна система контролю за роботою персоналу, яка існує в розвитих країнах, істотно відрізняється від звичних для російських банків форм. У вітчизняній практиці такий контроль - це в основному перевірка виконання працівниками їхніх обов'язків, а також доручень керівництва. Звичайно будь-який етап контролю закінчувався зауваженнями на адресу що перевіряються. Зараз у ряді країн усе ширше використовується ідея гуманізації контролю. Він застосовується як спосіб виявлення проблем, у рішенні яких співпрацівникам необхідна допомога з боку керівництва. І дійсно, як показує практика, найчастіше співпрацівник працює погано не тому, що безвідповідальний, а тому, що йому не вистачає досвіду, знань, розуміння цілей організації в цілому. Крім того, йому часто не вистачає позитивних стимулів у роботі у виді дружньої підтримки, похвали, схвальної оцінки його дій. Прекрасним інструментом, що забезпечує створення такої обстановки в колективі і служить контроль. Він повинний здійснюватися керівником у виді спільного зі співпрацівником аналізу його роботи, пошуку щирих причин його невдач, а потім відразу переходити в навчання співпрацівника керівником, передачу його досвіду, докладний інструктаж. І на це не можна шкодувати часу. Досвід найбільш успішних компаній показує, що самі вигідні вкладення - у кадри, у людський потенціал. Нижче будуть описані прийоми, що дозволяють індивідуальний контроль з боку керівника в міжнародному банківському менеджменті доповнити колективним контролем співпрацівників.
Проведений у такий спосіб контроль дозволяє постійно коректувати й удосконалювати функції, посадові обов'язки працівника.
Якщо процес контролю супроводжується доброзичливою оцінкою зусиль і результатів роботи співпрацівника і будь-яких його досягнень відзначаються привселюдно на нарадах і зборах колективу, то співпрацівник сам буде прагнути підтримати таку систему контролю. Адже вона дозволяє йому реалізувати найважливішу людську потребу - у почутті власної значущості, високій оцінці оточуючих.
У ході контролю часом приходиться і критично оцінювати роботу працівника. І цей метод, безумовно, варто використовувати, оскільки критика - інструмент діючий. Але при одній умові - якщо вона справедлива, тобто звучить не відразу після виявлення начальником недоліків і недоглядів у роботі працівника, а тільки після спільного аналізу їхніх причин. Ще краще, якщо вдається підвести співпрацівника до такого розуміння ситуації, щоб він сам визнав свої недоліки. Критика, справедливість якої усвідомлена співпрацівником і, тим більше, висловлена їм самим у свою адресу, не принижує і не озлобляє його, не споруджує психологічних бар'єрів між ним і його керівником і, головне, є прекрасним стимулом розвитку. Якщо ж співпрацівник не може повною мірою зрозуміти і визнати свою провину, то доцільно критику на його адресу висловити не у формі різких оцінок і зауважень, а у виді побажань не допускати в майбутньому подібних прорахунків. Доцільно в цій же бесіді зі співпрацівником разом з ним розробити план дій, що поліпшують ситуацію.
Якщо ці прийоми контролю не дають необхідних результатів і працівник продовжує працювати без належної самооцінки, відповідальності й ініціативи, то припустима жорсткість контролю з встановленням обговорених з працівником термінів і форм виконання даних йому завдань. Якщо результати позитивні, то бажано перейти до описаного вище формам контролю у виді співробітництва; якщо вони негативні, те доцільно допомогти працівникові змінити його функції відповідно до рівня його знань, досвіду, особливостей характеру і здатності до адекватної самооцінки. Якщо нові посадові обов'язки також виявляються йому не під силу - його доцільно звільнити.
3. Система стимулювання персоналу у міжнародному менеджменті банку
Стимулювання праці — спосіб винагороди працівників за участь у виробництві, заснований на зіставленні ефективності праці і вимог технології.
Система оплати повинна створювати в людей почуття впевненості і захищеності, включати діючі засоби стимулювання і мотивації, забезпечувати процес відтворення витраченої енергії (відновлення працівників).
Найкращий стимул, що спонукає працівників до ефективної роботи, - негайна і справедлива реакція на їхні дії. Якщо працівника заохотили або покарали незаслужено, або ж надто пізно, або застосували до усім однакові міри без обліку індивідуального внеску, то ефект подібного “стимулу” звичайно протилежний планованому. Так, практично не дає результату одночасне і рівне для всього колективу підвищення зарплати. Єдиним дійсно результативним стимулом, широко використовуваним у вітчизняній практиці є підвищення працівників у посаді. Однак ця міра може застосовуватися далеко не до всіх і до того ж досить рідко. Очевидно, існує необхідність у створенні системи стимулів, що всебічно охоплює все коло інтересів і співпрацівників, і банку. Не можна зводити їх тільки до матеріальних винагород: весь світовий досвід показує швидко зростаючу значимість морально-психологічних стимулів. Разом з тим не можна применшувати дієвість матеріальних стимулів, якщо, звичайно, вони використовуються психологічно обґрунтовано.
1. Матеріальна винагорода.
Досвід західних компаній, зокрема міжнародної компанії 3М, свідчить про доцільність поділу матеріальних виплат на постійну частину (базова ставка) і перемінну частину. Вона могла б містити в собі: премії за ефективну роботу підрозділу, премії за гарну роботу даного співпрацівника, надбавки за професійний ріст, знання іноземних мов, комп'ютера і т.д., премії за ведення ініціативних проектів, надбавки за освоєння нових напрямків діяльності, надбавки за сумісництво і т.д.
Як мінімум можна було б на першому етапі, майже не змінюючи існуючу в банку систему оплати праці, щомісяця здійснювати індивідуальне нарахування заробітної плати, гнучко змінюючи її в межах встановленої в штатному розкладі “вилки”. Згодом можна було б також використовувати й ідею участі працівника в прибутках і акціонерному капіталі і ряд інших ефективних форм.
Дуже важливо, щоб перемінна частина матеріальної винагороди не була комерційною таємницею. Тоді вона буде не тільки матеріальним заохоченням, але і зіграє роль морально-психологічного фактора: весь колектив повинний бачити, що сумлінна робота, ініціатива, прагнення працівника розширювати свою професійну “нішу”, бажання й уміння принести користь банкові активно заохочується керівництвом.
2. Морально-психологічні стимули.
Коло прийомів морально-психологічного стимулювання надзвичайно широке. Зокрема, можна запропонувати наступне:
- позитивна оцінка роботи співпрацівника на зборах колективу або нараді, проведеній керівництвом банку або підрозділами;
- подяка в наказі по банку з занесенням у трудову книжку;
- доброзичлива оцінка, похвала керівників при особистому спілкуванні зі співпрацівником у ході формальної співбесіди або неформальної бесіди;
- облік психологічних наслідків методів матеріального стимулювання.
Зокрема, дуже ефективна ідея “колективної економічної відповідальності”, що дискредитувала себе у вітчизняній дійсності, але дуже успішно використовувана в японських корпораціях. Зниження або збільшення премії за результатами колективної роботи підрозділу змушує його працівників адекватно оцінити внесок і впливати на тих працівників, через які відбулася зміна премії. Так виникає ефект колективного контролю;
- використання негативних психологічних стимулів. Практика показує короткочасність їхньої дії і невисоку ефективність, однак поки від них відмовлятися недоцільно. До таких стимулів відносяться: зауваження, догана, позбавлення премії, зниження базової ставки зарплати, переклад на іншу посаду. З огляду на малу результативність негативних стимулів, бажано застосовувати їх після того, як всі інші міри випробувані, але результатів не дали;
- залучення співпрацівників до процесу реального керування банком. Цей підхід можна віднести до розряду самих тонких, складних, але найбільш ефективних управлінських інструментів. Працівник повинний бути утягнений у процеси аналізу, прогнозування, планування, створення стратегії і тактики, організації і контролю роботи банку. Тоді він відчує свою причетність до роботи банку в цілому, відчує власну значимість і побачить свій дійсний вплив на керівників, на зміст прийнятих рішень. Якщо цей підхід застосовується в єдності з іншими методами, зокрема, з матеріальними стимулами, то створюються умови, що спонукують працівника перемінити роль службовця на роль підприємця, що забезпечує зближення або навіть збіг інтересів банку і співпрацівника.
Роль соціальних пільг і виплат як частини сукупного доходу працівників в останні роки помітно зростає. Фахівці відзначають, що пільги і виплати перестали носити тимчасовий, додатковий характер. Вони перетворилися в життєву потребу не тільки самих працівників, але і їхніх родин. Спектр пільг, наданих працівникам, досить широкий:*
оплачені святкові дні;*
оплачені відпустки;*
оплачені дні тимчасової непрацездатності;*
оплачений час перерви на відпочинок;*
оплачений час на обід;*
медичне страхування на підприємстві;*
додаткове пенсійне страхування на підприємстві;*
страхування від нещасних випадків;*
страхування по тривалій непрацездатності;*
надання безкоштовних стоянок для автомобілів;*
страхування туристів від нещасних випадків;*
допомога в підвищенні утворення, профпідготовці і перепідготовці;*
участь у розподілі прибутків;*
покупка працівниками акцій;*
надання в користування працівників об'єктів відпочинку і розваг;*
надання допомоги в переїзді на нове місце роботи.
Розвиваючи систему соціальних пільг і виплат під тиском працівників і профспілок, підприємці стурбовані ростом витрат на робочу силу в цілому, а також частини їх, зв'язаної з наданням цих пільг. Тривога за зростаючі витрати й об'єктивну необхідність їхнього контролю привели до появи нового різновиду соціальних пільг і виплат, що одержали назву гнучких пільг (або гнучких планів по пільгах і виплатам). Суть їх полягає в тому, що більш широкий набір пільг і виплат дозволяє працівникам вибирати в кожен конкретний момент ті з них, що їхній більше влаштовують, пристосовуючи тим самим пільги під поточні нестатки працівників. Такий підхід влаштовує обох сторін — і підприємця, і працівника.
Великою популярністю користуються банки відпусток, що поєднують оплачені дні відпусток, лікарняні дні і т.п. Коли працівникові потрібно додатково взяти який-небудь день (або кілька днів) для своїх нестатків, він може користуватися запасом днів з банку відпусток, "викупити" якесь їхнє число в рахунок майбутніх відпускних або взяти в обмін на інші пільги.
Пільги і виплати соціального плану не фігурують безпосередньо в платіжних відомостях, але істотно впливають на рівень доходів працівників. Вони не тільки служать соціальним захистом трудящих, але і дозволяють фірмам залучати і закріплювати кваліфікованих працівників, сприяють розвиткові духу лояльності до фірми.
Засобом мотивації можуть служити не тільки гроші, але й усе, що сприяє зміцненню в людини почуття самоповаги.
Визначені результати може дати використання патерналістської стратегії, доповненої патріотизмом, коли спільність долі банку і працівників закладається в загальну філософію банку і утілюється у всіх аспектах діяльності банку і роботи з персоналом.
Дуже важливою умовою успішності такої стратегії стимулювання служить відкритість і довірчість у відносинах між керівництвом і працівниками: постійне і точне інформування про економічну ситуацію, що складається в банку, про зміни у відповідних секторах ринку, про очікувані перспективи, намічуваних діях, успішності їхньої реалізації.
Список літератури
Камионский С.А. Менеджмент в российском банке: опыт системного анализа и управления. – М.: Деловая библиотека «Омскпромстройбанка», 2002.
Вейлл П. Искусство менеджмента. - М.: Новости, 1999.
Гвишиани Д.М. Организация и управление. - М.: Изд-во МГТУ им.Баумана, 1998.
Макаревич Л.Н. Российские банки 1994-1997: между эффективностью и стабильностью. - М.: АЦФИ, 1998.
Спицин И.О. , Спицин Я.О. Маркетинг в банке. - К.: ЦММС “Писпайп”, 2000.
Зміст
1. Середовище міжнародного банківського бізнесу й особливості міжнародного банківського менеджменту
Сотні років міжнародний банківський бізнес розвивався, насамперед, як депозитний і процентний. У першому випадку банк звичайно відкриває рахунок для збереження грошей (цінностей, застав) клієнта і нараховує на цей рахунок відповідні дивіденди, не забуваючи про свої комісійні. В другому випадку банк віддає гроші однієї групи своїх клієнтів іншій групі клієнтів у кредит з нарахуванням відповідних відсотків, що покривають кредитні ризики і включають вигоду самого банку. Чим вище ризики, тим більше відсотки. Валютні операції (конвертація однієї валюти в іншу), як правило, теж відносяться до процентного бізнесу.
Природно, і процентний, і депозитний бізнес дозволяли довгий час банкам успішно заробляти непоганий доход (маржу) і постійно удосконалювати свої технології, що залучають у цей бізнес усе нових і нових клієнтів. Основні цілі удосконалювання (зміни) таких технологій полягали, насамперед, у тому, щоб постійно підвищувати свою капіталізацію за рахунок внесків акціонерів і клієнтів, а також завойовувати довіру клієнта на основі збільшення числа і якості послуг по його обслуговуванню і тривалому збереженню його грошей у банку.
Основним досягненням тут є освоєння технологій консолідації капіталу з доручення клієнта (грошей, цінних паперів, коштовностей, нерухомості і т.д.) із засобів з рахунків, розкиданих у банках усього світу. Причому, це може зробити сам клієнт за допомогою комп'ютера, навіть якщо він має понад 1 000 рахунків як в одному, так і в різних банках світу. Причому, він може використовувати засоби, як свої особисті, так і засоби на рахунках родичів. Подібні технології характеризуються високою надійністю схоронності капіталу. Вони мають понад 5 рівнів захисту й ідентифікації особистості клієнта (паролі, електронний підпис, відбитки пальців і т.д.). Тут використовуються єдині стандарти класифікації і кодування реквізитів і форматів електронних документів. Останні зберігаються в архівах, що використовують бази даних типу Oracle, SyBase з обсягом у сотні млн. записів і зчитуються практично миттєво (за 3-5 сек) на 9 іноземних мовах.
Завдяки цьому системні ризики клієнтів і банку незначні і не роблять впливу на вартість послуг. У результаті даний банківський бізнес сполучить прозорість при керуванні рахунками для клієнта і повноцінний захист його інтересів від зловмисників, або помилок працівників банку. При цьому технології дозволяють ефективно бороти проти відмивання «брудних» грошей, блокуючи підозрілі суми, що перевищують установлений ліміт.
У Росії банківський бізнес традиційно має на Заході дурну репутацію, оскільки довгий час тримається на сумнівних схемах завдяки політичним зв'язкам і відсутності конкуренції. Тому він ніколи не розглядався як небезпечний конкурент західному депозитному і процентному бізнесові, і тим більше в області якості надання послуг своїм клієнтам.
Усе це продовжувалося доти, поки не став стрімко (за останні 20 років) розвиватися міжбіржовий банківський інвестиційний бізнес. Цей бізнес склав тверду конкуренцію по прибутковості, як депозитному, так і процентному бізнесові, оскільки виявився більш мобільними і дохідним, а також обумовленим взаємними інтересами торговельного, промислового і фінансового бізнесу по залученню міжнародних ресурсів у свої проекти. Він багатоликий і відрізняється від традиційного банківського бізнесу всепроникаючим характером у капіталізацію діяльності суспільства майже у всіх сферах – від мистецтва до державного і корпоративного керування. Він сприяє швидкому розвиткові міжнародних інформаційних ринків, покликаних, з метою зниження ринкових ризиків, озброїти клієнтів знаннями про розвиток, як цілих секторів економіки, так і конкретних корпорацій, фірм, компаній. Причому до такого ступеня, що клієнт відчуває себе співучасником у керуванні корпораціями, фірмами, компаніями, акціями яких він володіє.
Сучасний банківський менеджмент являє собою систему ідей і прийомів ефективної побудови і керування організаціями. Ця система складалася під впливом реалій ділового життя розвитих країн, що знайшли своє відображення в роботах провідних спеціалістів по менеджменту, таких, як Р. Акофф, Р. Уотермен, П. Вейл, П. Дракер, А. Морита.
На відміну від теорії керування, що розвивається до недавнього минулого в нашій країні, сучасний банківський менеджмент не може бути представлений у виді чітко сформульованих правил, рецептів діяльності. У ньому знаходить висвітлення розуміння того, що ми живемо в дуже складному і швидко мінливому світі, у якому піддані змінам навіть самі закономірності, по яких цей світ існує і розвивається. І спроби викласти наше знання про такі складні системи, як сучасні організації, зокрема банки, у рамках твердих схем і правил незмінно приводять до невиправданого спрощення, перекручуванню щирої картини, а значить до ілюзій, оман і помилок. Тому сучасний банківський менеджмент - це скоріше система найбільш загальних представлень про банки, нова “управлінська філософія”, ніж звід готових рецептів. До речі, відсутність точних розпоряджень діяльності нерідко приводить у замішання деяких керівників російських банків, що уже встигли успішно опанувати сучасними фінансовими інструментами, але в управлінській сфері усе ще несуть на собі вантаж оман своїх попередників.
Сучасний менеджмент ґрунтується на зовсім протилежних “постулатах”. Вони говорять, що:
Зовнішнє середовище організації надзвичайно мінливе і рухливе.
Будь-який співпрацівник фірми - насамперед особистість зі своїми різноманітними і суперечливими потребами і лише в останню чергу - “інструмент” для забезпечення прибутку.
Керування - незвичайна складна сфера людської діяльності, якій варто учитися все життя.
2. Контроль у міжнародному банківському менеджменті
Сучасна система контролю за роботою персоналу, яка існує в розвитих країнах, істотно відрізняється від звичних для російських банків форм. У вітчизняній практиці такий контроль - це в основному перевірка виконання працівниками їхніх обов'язків, а також доручень керівництва. Звичайно будь-який етап контролю закінчувався зауваженнями на адресу що перевіряються. Зараз у ряді країн усе ширше використовується ідея гуманізації контролю. Він застосовується як спосіб виявлення проблем, у рішенні яких співпрацівникам необхідна допомога з боку керівництва. І дійсно, як показує практика, найчастіше співпрацівник працює погано не тому, що безвідповідальний, а тому, що йому не вистачає досвіду, знань, розуміння цілей організації в цілому. Крім того, йому часто не вистачає позитивних стимулів у роботі у виді дружньої підтримки, похвали, схвальної оцінки його дій. Прекрасним інструментом, що забезпечує створення такої обстановки в колективі і служить контроль. Він повинний здійснюватися керівником у виді спільного зі співпрацівником аналізу його роботи, пошуку щирих причин його невдач, а потім відразу переходити в навчання співпрацівника керівником, передачу його досвіду, докладний інструктаж. І на це не можна шкодувати часу. Досвід найбільш успішних компаній показує, що самі вигідні вкладення - у кадри, у людський потенціал. Нижче будуть описані прийоми, що дозволяють індивідуальний контроль з боку керівника в міжнародному банківському менеджменті доповнити колективним контролем співпрацівників.
Проведений у такий спосіб контроль дозволяє постійно коректувати й удосконалювати функції, посадові обов'язки працівника.
Якщо процес контролю супроводжується доброзичливою оцінкою зусиль і результатів роботи співпрацівника і будь-яких його досягнень відзначаються привселюдно на нарадах і зборах колективу, то співпрацівник сам буде прагнути підтримати таку систему контролю. Адже вона дозволяє йому реалізувати найважливішу людську потребу - у почутті власної значущості, високій оцінці оточуючих.
У ході контролю часом приходиться і критично оцінювати роботу працівника. І цей метод, безумовно, варто використовувати, оскільки критика - інструмент діючий. Але при одній умові - якщо вона справедлива, тобто звучить не відразу після виявлення начальником недоліків і недоглядів у роботі працівника, а тільки після спільного аналізу їхніх причин. Ще краще, якщо вдається підвести співпрацівника до такого розуміння ситуації, щоб він сам визнав свої недоліки. Критика, справедливість якої усвідомлена співпрацівником і, тим більше, висловлена їм самим у свою адресу, не принижує і не озлобляє його, не споруджує психологічних бар'єрів між ним і його керівником і, головне, є прекрасним стимулом розвитку. Якщо ж співпрацівник не може повною мірою зрозуміти і визнати свою провину, то доцільно критику на його адресу висловити не у формі різких оцінок і зауважень, а у виді побажань не допускати в майбутньому подібних прорахунків. Доцільно в цій же бесіді зі співпрацівником разом з ним розробити план дій, що поліпшують ситуацію.
Якщо ці прийоми контролю не дають необхідних результатів і працівник продовжує працювати без належної самооцінки, відповідальності й ініціативи, то припустима жорсткість контролю з встановленням обговорених з працівником термінів і форм виконання даних йому завдань. Якщо результати позитивні, то бажано перейти до описаного вище формам контролю у виді співробітництва; якщо вони негативні, те доцільно допомогти працівникові змінити його функції відповідно до рівня його знань, досвіду, особливостей характеру і здатності до адекватної самооцінки. Якщо нові посадові обов'язки також виявляються йому не під силу - його доцільно звільнити.
3. Система стимулювання персоналу у міжнародному менеджменті банку
Стимулювання праці — спосіб винагороди працівників за участь у виробництві, заснований на зіставленні ефективності праці і вимог технології.
Система оплати повинна створювати в людей почуття впевненості і захищеності, включати діючі засоби стимулювання і мотивації, забезпечувати процес відтворення витраченої енергії (відновлення працівників).
Найкращий стимул, що спонукає працівників до ефективної роботи, - негайна і справедлива реакція на їхні дії. Якщо працівника заохотили або покарали незаслужено, або ж надто пізно, або застосували до усім однакові міри без обліку індивідуального внеску, то ефект подібного “стимулу” звичайно протилежний планованому. Так, практично не дає результату одночасне і рівне для всього колективу підвищення зарплати. Єдиним дійсно результативним стимулом, широко використовуваним у вітчизняній практиці є підвищення працівників у посаді. Однак ця міра може застосовуватися далеко не до всіх і до того ж досить рідко. Очевидно, існує необхідність у створенні системи стимулів, що всебічно охоплює все коло інтересів і співпрацівників, і банку. Не можна зводити їх тільки до матеріальних винагород: весь світовий досвід показує швидко зростаючу значимість морально-психологічних стимулів. Разом з тим не можна применшувати дієвість матеріальних стимулів, якщо, звичайно, вони використовуються психологічно обґрунтовано.
1. Матеріальна винагорода.
Досвід західних компаній, зокрема міжнародної компанії 3М, свідчить про доцільність поділу матеріальних виплат на постійну частину (базова ставка) і перемінну частину. Вона могла б містити в собі: премії за ефективну роботу підрозділу, премії за гарну роботу даного співпрацівника, надбавки за професійний ріст, знання іноземних мов, комп'ютера і т.д., премії за ведення ініціативних проектів, надбавки за освоєння нових напрямків діяльності, надбавки за сумісництво і т.д.
Як мінімум можна було б на першому етапі, майже не змінюючи існуючу в банку систему оплати праці, щомісяця здійснювати індивідуальне нарахування заробітної плати, гнучко змінюючи її в межах встановленої в штатному розкладі “вилки”. Згодом можна було б також використовувати й ідею участі працівника в прибутках і акціонерному капіталі і ряд інших ефективних форм.
Дуже важливо, щоб перемінна частина матеріальної винагороди не була комерційною таємницею. Тоді вона буде не тільки матеріальним заохоченням, але і зіграє роль морально-психологічного фактора: весь колектив повинний бачити, що сумлінна робота, ініціатива, прагнення працівника розширювати свою професійну “нішу”, бажання й уміння принести користь банкові активно заохочується керівництвом.
2. Морально-психологічні стимули.
Коло прийомів морально-психологічного стимулювання надзвичайно широке. Зокрема, можна запропонувати наступне:
- позитивна оцінка роботи співпрацівника на зборах колективу або нараді, проведеній керівництвом банку або підрозділами;
- подяка в наказі по банку з занесенням у трудову книжку;
- доброзичлива оцінка, похвала керівників при особистому спілкуванні зі співпрацівником у ході формальної співбесіди або неформальної бесіди;
- облік психологічних наслідків методів матеріального стимулювання.
Зокрема, дуже ефективна ідея “колективної економічної відповідальності”, що дискредитувала себе у вітчизняній дійсності, але дуже успішно використовувана в японських корпораціях. Зниження або збільшення премії за результатами колективної роботи підрозділу змушує його працівників адекватно оцінити внесок і впливати на тих працівників, через які відбулася зміна премії. Так виникає ефект колективного контролю;
- використання негативних психологічних стимулів. Практика показує короткочасність їхньої дії і невисоку ефективність, однак поки від них відмовлятися недоцільно. До таких стимулів відносяться: зауваження, догана, позбавлення премії, зниження базової ставки зарплати, переклад на іншу посаду. З огляду на малу результативність негативних стимулів, бажано застосовувати їх після того, як всі інші міри випробувані, але результатів не дали;
- залучення співпрацівників до процесу реального керування банком. Цей підхід можна віднести до розряду самих тонких, складних, але найбільш ефективних управлінських інструментів. Працівник повинний бути утягнений у процеси аналізу, прогнозування, планування, створення стратегії і тактики, організації і контролю роботи банку. Тоді він відчує свою причетність до роботи банку в цілому, відчує власну значимість і побачить свій дійсний вплив на керівників, на зміст прийнятих рішень. Якщо цей підхід застосовується в єдності з іншими методами, зокрема, з матеріальними стимулами, то створюються умови, що спонукують працівника перемінити роль службовця на роль підприємця, що забезпечує зближення або навіть збіг інтересів банку і співпрацівника.
Роль соціальних пільг і виплат як частини сукупного доходу працівників в останні роки помітно зростає. Фахівці відзначають, що пільги і виплати перестали носити тимчасовий, додатковий характер. Вони перетворилися в життєву потребу не тільки самих працівників, але і їхніх родин. Спектр пільг, наданих працівникам, досить широкий:*
оплачені святкові дні;*
оплачені відпустки;*
оплачені дні тимчасової непрацездатності;*
оплачений час перерви на відпочинок;*
оплачений час на обід;*
медичне страхування на підприємстві;*
додаткове пенсійне страхування на підприємстві;*
страхування від нещасних випадків;*
страхування по тривалій непрацездатності;*
надання безкоштовних стоянок для автомобілів;*
страхування туристів від нещасних випадків;*
допомога в підвищенні утворення, профпідготовці і перепідготовці;*
участь у розподілі прибутків;*
покупка працівниками акцій;*
надання в користування працівників об'єктів відпочинку і розваг;*
надання допомоги в переїзді на нове місце роботи.
Розвиваючи систему соціальних пільг і виплат під тиском працівників і профспілок, підприємці стурбовані ростом витрат на робочу силу в цілому, а також частини їх, зв'язаної з наданням цих пільг. Тривога за зростаючі витрати й об'єктивну необхідність їхнього контролю привели до появи нового різновиду соціальних пільг і виплат, що одержали назву гнучких пільг (або гнучких планів по пільгах і виплатам). Суть їх полягає в тому, що більш широкий набір пільг і виплат дозволяє працівникам вибирати в кожен конкретний момент ті з них, що їхній більше влаштовують, пристосовуючи тим самим пільги під поточні нестатки працівників. Такий підхід влаштовує обох сторін — і підприємця, і працівника.
Великою популярністю користуються банки відпусток, що поєднують оплачені дні відпусток, лікарняні дні і т.п. Коли працівникові потрібно додатково взяти який-небудь день (або кілька днів) для своїх нестатків, він може користуватися запасом днів з банку відпусток, "викупити" якесь їхнє число в рахунок майбутніх відпускних або взяти в обмін на інші пільги.
Пільги і виплати соціального плану не фігурують безпосередньо в платіжних відомостях, але істотно впливають на рівень доходів працівників. Вони не тільки служать соціальним захистом трудящих, але і дозволяють фірмам залучати і закріплювати кваліфікованих працівників, сприяють розвиткові духу лояльності до фірми.
Засобом мотивації можуть служити не тільки гроші, але й усе, що сприяє зміцненню в людини почуття самоповаги.
Визначені результати може дати використання патерналістської стратегії, доповненої патріотизмом, коли спільність долі банку і працівників закладається в загальну філософію банку і утілюється у всіх аспектах діяльності банку і роботи з персоналом.
Дуже важливою умовою успішності такої стратегії стимулювання служить відкритість і довірчість у відносинах між керівництвом і працівниками: постійне і точне інформування про економічну ситуацію, що складається в банку, про зміни у відповідних секторах ринку, про очікувані перспективи, намічуваних діях, успішності їхньої реалізації.
Список літератури
Камионский С.А. Менеджмент в российском банке: опыт системного анализа и управления. – М.: Деловая библиотека «Омскпромстройбанка», 2002.
Вейлл П. Искусство менеджмента. - М.: Новости, 1999.
Гвишиани Д.М. Организация и управление. - М.: Изд-во МГТУ им.Баумана, 1998.
Макаревич Л.Н. Российские банки 1994-1997: между эффективностью и стабильностью. - М.: АЦФИ, 1998.
Спицин И.О. , Спицин Я.О. Маркетинг в банке. - К.: ЦММС “Писпайп”, 2000.
